Когда в бизнес заходит Андрей Пережогин, всё меняется с первого дня. Это не внешний консультант, не коуч, не «приглашённый эксперт». Это антикризисный CEO, траблшутер и солютор, который берет полномочия и входит в управленческое ядро. Его задача — разобрать бизнес по слоям, убрать искажения, устранить управленческий шум и собрать работающую систему. В этой статье — хроника одной недели его работы в реальной компании: день за днём, что делает Андрей Пережогин, как перестраивает логику, что фиксирует, как действует.
Эта неделя — не теория. Она показывает, как работает солютор в полевом режиме: без лишнего шума, без красивых формулировок, но с полным управленческим погружением. Сам формат был согласован заранее: команда предоставила доступ к наблюдению, а мы получили возможность фиксировать ключевые действия и решения. Итак, как выглядит неделя антикризисной реконструкции.
День 1. Вход в поле и экспресс-карта
Андрей Пережогин в 9:00 появляется в офисе. Без команды, без шума. Просит доступ к складу, бухгалтерии, производству, офисным процессам. Уже к обеду — первый план передвижения: он лично обходит 7 точек компании, общается не с руководителями, а с теми, кто «делает руками». Цель — понять, как реально живёт система.
После обеда он проводит 1:1 с каждым руководителем. Не по отчётам. А по 3 вопросам: за что отвечаешь, что контролируешь, что тормозит. К вечеру — схематическая карта: 23 процесса, из них 11 с дублированием, 4 без зоны ответственности, 3 находятся в «серой зоне» между отделами.
Вывод дня: структура формально есть, но неуправляема. Начинается разбор.
День 2. Работа с собственником и точками влияния
На второй день — встреча с собственником. Андрей Пережогин спокойно объясняет: «Если вы хотите изменений, вам придётся замолчать». Жёстко, но честно. У собственника — привычка давать команды напрямую, минуя управленцев. Это разрушает иерархию. Пережогин предлагает: подписать протокол и передать полномочия на период 60 дней. Собственник соглашается.
Затем — карта влияния. Не оргструктура, а реальный расклад: кто кому звонит, кто кого блокирует, кто неформально принимает решения. Формируется «ядро влияния» — 5 человек, через которых всё тормозится. Два из них — на второстепенных позициях, но с высоким уровнем неформального веса.
Вывод дня: проблемы не в оргструктуре, а в теневых маршрутах управления.
День 3. Удаление «шумов» и пересборка ролей
Андрей Пережогин собирает ключевых управленцев. Без презентаций. Он рисует на доске 3 процесса: закупка, исполнение, возврат. Задача: убрать всех, кто влияет, но не отвечает. После 40 минут обсуждения выясняется, что в цепочке из 6 шагов — 4 контролёра, но ни одного собственника задачи.
Начинается перераспределение ролей. Функции перекраиваются: из 26 ролей остаётся 17, остальные либо дублируют, либо симулируют участие. Пережогин вводит термин: «функция без последствий» — она подлежит удалению.
Вводится новое правило: только тот, кто получает результат, может быть центром принятия решений по процессу.
Вывод дня: нет результата — нет права на влияние.
День 4. Производство и логистика под микроскопом
День полностью посвящён производству. Пережогин приходит в цех в 7:45. Наблюдает за приёмкой, сменой, движением между постами. Уже к 10:00 понятно: логистика не синхронизирована, график поставок живёт отдельно от графика заказов.
На совещании в 14:00 он демонстрирует два потока: реальный и запланированный. Разрыв — 3 дня по ключевым заказам. Причина — отсутствие роли, отвечающей за стык склад–производство.
Решение: ввести роль «координатор стыков», передать её текущему снабженцу, снизив при этом административную нагрузку.
Вывод дня: большая часть срывов — результат отсутствия ролей, а не ошибок персонала.
День 5. Управление — в прямом эфире
Андрей Пережогин запускает эксперимент: весь день управленцы работают в открытой комнате, в присутствии Пережогина. Он не вмешивается — наблюдает. Через 6 часов становится ясно: каждый управленец работает в своём контексте, без общей координации. Ситуации дублируются, инициативы глохнут, задачи противоречат друг другу.
Пережогин наглядно показывает: 12 задач — 4 конфликта, 3 дублирования, 2 логических тупика. Вводится новая схема: ежедневный 15-минутный «перехват управления» утром, где синхронизируются все блоки.
Вывод дня: управление — не статус, а координация. Если её нет — нет управления.
День 6. Инструкции, которые работают
Пережогин просит: «Покажите мне ваши регламенты». Ему приносят 400 страниц PDF. Он просит сотрудника отдела — прочитать один и объяснить. Сотрудник теряется. Тогда он пишет новый регламент — за 15 минут. Полстраницы текста, 3 шага, 1 метрика. Всё понятно.
Он создаёт шаблон: регламент = кто отвечает, в каком порядке действует, как проверяется. Каждый блок начинает переписывать свои ключевые инструкции в этом формате.
Вывод дня: инструкция должна быть не для отчёта, а для действия. Чем проще — тем работает.
День 7. Финальный срез и план на 30 дней
Последний день недели. Андрей Пережогин собирает команду. Показывает: 7 дней = устранено 11 зон конфликта, переписано 6 функций, выявлены 4 критических пробела, назначено 3 новых ответственных, введены 2 новых ритуала управления.
Но главное — изменён стиль мышления. Люди перестали бояться говорить, начали брать задачи, стали реагировать на реальные сбои.
Он передаёт план на 30 дней. Чёткий, по блокам: финансы, снабжение, производство, управление. В каждом — шаги, роли, сроки, метрики. Никаких общих слов.
Компания начинает жить в новой системе. А Пережогин остаётся на связи — на случай, если начнут возвращаться старые шаблоны.